I Sverige duggar det tätt med protester från olika yrkesgrupper inom offentlig sektor mot kraven på ökad dokumentation.
Kritiken riktar sig mot att kärnverksamheten blir lidande när arbetstid måste läggas på att registrera, rapportera och att utvärdera arbetet.
Read this article in English on Nordic Labour Journal
Krav som uppfattas som misstro istället för tillit till de anställda.
Samtidigt finns det verksamheter som väljer att gå i motsatt riktning.
Tillit i praktiken
– Om jag inte leder med tillit hur leder jag då?
Den retoriska frågan ställer Mio Saba Sjösten under en intervju med Arbeidsliv i Norden. Hon är sedan 2020 stadsdirektören i Mölndal strax utanför Göteborg.
– Då liksom nu utgår jag från att människor vill väl. De vill klara av sitt föräldraskap och då fungerar det inte om socialtjänsten kommer in som experter på deras liv. Istället behöver de lyssna för att förstå vad föräldrarna behöver och stärka dem i det.
Samma princip använder Mio Saba Sjösten i sin nuvarande roll. Utgångspunkten är att den politiska styrkedjan är tydlig och formell liksom budgetanvisningarna, förutsättningar för att politiken ska kunna lita på tjänstepersonerna, som hon uttrycker det.
– Får jag ett tydlig uppdrag levererar jag efter det. Vi människor vill ju göra skillnad och både vi chefer och våra medarbetarna ska ha svaret på varför vi går till jobbet och vem är vi till för, säger hon.
Mölndals kommun samlar varje år i november samtliga chefer, sammanlagt 300, till den stora ledardagen. Då står ibland även kommunens politiker på scenen.
Valår får den styrande politiska majoriteten berättar vilken politik de har samt vad de vill genomföra i kommunen och varför.
– Det är ett arbetssätt som har vuxit fram och som vi fortsätter med eftersom det skapar förståelse i hela organisationen, säger Mio Saba Sjösten, som ibland kan se att begreppet tillit missförstås.
– Tillitsprinciperna fungerar bara om vi samtidigt jobbar mycket med styrning och ledning och ger ramar för verksamheten och för medarbetarna. Det är mitt ansvar. Jag jobbar också mycket med att följa upp. Vi vill ha mer koll än kontroll.
Mölndals stadsdirektör betonar att ett tillitbaserat ledarskap är ett pågående arbete. Att det inte går att slå sig till ro, men samtidigt inte är nödvändigt att förändra fungerande funktioner.
– Det är förbättringar vi jobbar med och det gör vi ständigt som en del i det naturliga ledarskapet för att slippa göra riktigt stora förändringar.
– Och så ställer vi oss frågan vad som krävs av ledarskapet idag och vilka förväntningarna är på våra chefer och ledare. Det håller vi nu på att undersöka för att kunna rulla ut under novemberdagen, säger Mio Saba Sjösten.
Kommunen driver även sedan tio år tillbaka ett varumärkesarbete. Det handlar om hur kommunanställda varje dag bidrar till att skapa det bästa möjliga Mölndal.
– Ledare och medarbetare blir intervjuad under sina introduktioner och får svara på hur vi kan bli bättre. Det är en fråga jag även ställer till mig själv. Hur jag är bästa möjliga Mio utifrån de förutsättningar som finns.
För att bli den bästa chefen eller medarbetaren gäller det att tillvarata gjorda erfarenheter, anser stadsdirektören.
– Vi måste kunna be om hjälp och bjuda på våra egna misstag och ställa frågan vad jag kunde ha gjort annorlunda, säger hon.
Ett forum där gjorda erfarenheter diskuteras är under mötena i 20-grupperna, ett chefsnätverk i staden. Alla stadens chefer möts i tvärgrupper om 20 personer och får förberedda dialogfrågor för att kunna diskutera hur olika situationer kan hanteras.
– Mötena leds av vd eller förvaltningschef eller stabschef. Där jobbar vi på tvären med frågor aktuella för alla. Det gör vi för att få till något som blir en tillgång både för den som är nyanställd och den som jobbat i 30 år, säger Mio Saba Sjösten.
Stöd från forskning och stat
Även svenska staten har intresserat sig för vad ett tillitbaserad ledarskap kan innebära.
Den statliga utredningen Tillitsdelegationen hade Louise Bringselius som forskningsledare. Hon ansvarade för tolv försöksverksamheter och för utvecklingen av ett ramverk med vägledande principer. Det ingår i antologin ”Styra och leda med tillit” som publicerades av utredningen.
Som docent i organisation och ledning samt forskare vid Handelshögskolan i Stockholm har Louise Bringselius fortsatt intressera sig för hur tillit kan skapa handlingsutrymme för chefer och medarbetare.
– Innan jag gick in i akademin hade jag arbetat i näringslivet och tyckte att där jobbade man lite gammeldags. Jag började forska kring medarbetarinflytande och organisationskultur och såg att det också fanns intressant forskning kring tillit. Problemet var att det inte fått så stort genomslag, säger hon till Arbeidsliv i Norden.
Något som Louise Bringselius tagit fasta på. Hon har skrivit flera böcker om hur tillitbaserat ledarskap kan praktiseras och håller även föreläsningar.
I en av sina dem, Tillitsprincipen – 12 vägval för kreativa och modiga organisationer, beskriver författaren hur tillit kan vara mer än en känsla och användas som en grundläggande princip för styrning, organisering och agerande i organisationer.
Boken utgår både från forskning och praktiska exempel och vill tydliggöra att tillitsprincipen handlar både om kultur och struktur och bygger på legitimitet snarare än på formell auktoritet. Att ”som chef lyssna på sina medarbetare och skapa en relation av ömsesidig förståelse och respekt”, som det uttrycks i boken.
Där bjuder hon även på en förklaringsmodell Louise Bringselius på de två dimensionerna som präglar tillitsprincipen:
- Den horisontella – om samarbete och samverkan mellan individer, avdelningar och organisationer.
- Den vertikala – om fokus på professionerna, dit hon räknar lärare, läkare och poliser, och deras handlingsutrymme.
Hoten mot tilliten
Även Louise Bringselius är kritisk till den ökade dokumentationen.
– Idag finns en övertro på styrning, mätning och planering. Det är som om vi blivit marionetter i systemen som vi skapat. Där är det viktigare att följa systemen än att göra rätt, säger Louise Bringselius.
Hur denna övertro kan se ut och vilka dess konsekvenser – som hotar tilliten – kan bli utvecklar författaren utifrån dessa punkter:
- Stuprörsmodeller med bristande helhetstänk
- Bristande kvalitet och lärande
- Tilltagande rädsla vilket i sin tur leder till passivitet
- Bristande arbetsmiljö
- Ineffektivitet
Samtidigt, påpekar hon, är det flera statschefer som säger sig vilja måste minska byråkratin.
– I så fall behöver vi komplettera det med ett ledarskap som innebär tillit och lärande. Kanske har vi nått en peak för jag märker att diskussionerna numera allt oftare handlar om värden kopplade till tillit så som omdöme, snällhet, samarbete, förenklingar och relationer. Jag tror därför att vi kommer få mer av tillitbaserat ledarskap och styrning, säger Louise Bringselius.
