Norden er kendetegnet ved en usædvanlig stor social kapital, og i
virksomhederne giver det sig udslag i en høj grad af tillid mellem
ledere og medarbejdere. Det giver de nordiske lande en enorm
konkurrencefordel, hvis lederne i de nordiske virksomheder lærer at
udnytte denne særlige ressource og ikke lader krisestemningen resultere
i et ensidigt fokus på økonomisk kapital.
Det er budskabet fra tre danske forskere i en ny bog ”ledelse med
social kapital”, der sætter fokus på virksomhedsledelsens ansvar og
muligheder for at udvikle den sociale kapital. Forfatterne Peter Hasle,
Eva Thoft og Kristian Gylling Olesen giver med brug af en række cases
bud på, hvordan ledere i private og offentlige virksomheder kan arbejde
med at fremme virksomhedernes sociale kapital.
– Den sociale kapital er en enorm og unik ressource, som findes i
større eller mindre grad i alle nordiske virksomheder. Vores budskab
er, at det stiller nye og store krav til ledelsen at forløse, siger Eva
Thoft, cand.techn.soc. og konsulent i rådgivningsfirmaet Grontmij Carl
Bro, hvor hun blandt andet arbejder med at udvikle metoder i
arbejdsmiljøarbejdet og virksomhedernes udvikling af social
kapital.
Ikke blød ledelse
Social kapital udgøres af relationer mellem mennesker og bygger på
retfærdighed, tillid og evne til at samarbejde. Hvis ledelsen har
målrettet fokus på at værne om og udvikle den sociale kapital, kan det
give mere effektive arbejdsgange og en optimal brug af medarbejdernes
ressourcer, viden og kompetencer. Det gavner både medarbejder og
virksomhed – og i sidste ende de nordiske landes konkurrenceevne,
vurderer forfatterne.
Virksomheder med en høj grad af tillid, retfærdighed og
samarbejdsevne har høj performance, også internationalt set. Tillid
sparer penge og kræfter på mistillid, kontrol og konflikter. Kræfter,
der i stedet kan bruges på at skabe resultater. Samtidig viser flere
studier, at retfærdige processer på jobbet er afgørende for godt
arbejdsmiljø med mindre stress.
– Det ser ud som om, at høj social kapital reducerer stress.
Stressfaktoren falder, når medarbejderen kan løse opgaverne til tiden,
se meningen med dem og bliver anerkendt, siger Eva Thoft.
At lede på en måde, der stimulerer tillid og retfærdighed er
imidlertid lettere sagt end gjort – og må ikke forveksles med demokrati
eller blød ledelse.
– Ledelsen skal udvise tillid, men ikke blind tillid. Ledelsen skal
også bakke op, støtte og styre. Faktisk undergraver ledelsen
medarbejdernes tillid ved at undlade at bruge magt, når nogen bevæger
sig i en forkert retning. At lede social kapital er ikke lig med
demokratisk ledelse og kan være benhårdt. Eksempelvis kan det være
nødvendigt at fyre medarbejdere, der ikke evner at samarbejde, sige Eva
Thoft.
Når lederen balancerer mellem magt og tillid, bliver retfærdighed
meget vigtigt. Men medarbejderes behov for retfærdighed må ikke
forveksles med krav om lighed. Derimod skal det være synligt og klart,
hvorfor en medarbejder får fordele, som kollegaerne ikke opnår.
– De fleste medarbejdere kan godt leve med forskelsbehandling, men
ledelsen skal gøre klart, hvorfor og hvordan det sker. I princippet bør
den ikke ske, fordi den forfremmede medarbejder er god ven af ledere.
Ledelsen værner om den sociale kapital ved at handle efter kendte
principper og gøre som lovet. Det skaber tillid, siger hun.
En ressource i krisetider
I en krisetid som den aktuelle kan det være meget fristende for
virksomhederne at have ensidigt fokus på økonomisk kapital og derved
sætte den sociale over styr, advarer forfatterne. De vurderer, at
social kapital er en værdifuld ressource også under en krise. Et
eksempel i bogen er svenske hospitaler, der i slutningen af 1990erne
skulle fusionere, skære ned og fyre medarbejdere. Det gav, ifølge en
svensk undersøgelse, øget fravær og forringet helbred blandt
medarbejderne, men to af de 24 undersøgte hospitalsafdelinger fulgte
ikke det mønster – fordi de havde opbygget og vedligeholdt en høj
social kapital. Der var høj grad af tillid og stolthed over arbejdet,
uddelegering og støtte fra ledelsen til vanskelige prioriteringer.
At værne om og bruge den sociale kapital i krisetider kræver
åbenhed, størst mulig inddragelse af medarbejderrepræsentanter og
nødvendig handling. De fleste virksomheder tyer i krisetider til
såkaldt forandringsledelse, når krisen kradser. Det er en vej, lederne
skal være varsomme med at gå, mener forfatterne.
Et centralt element i forandringsledelse er at etablere en
”brændende platform”, en krisestemning, som kan legitimere radikale
forandringer. Ideen er forførende, men det er nedbrydende for den
sociale kapital, hvis ledelsen på forhånd og uden at inddrage
medarbejderne definerer, hvad der skal til for at komme ud af
krisen.
Stor samfundsværdi
Godt forvaltet social kapital er også et stort aktiv for de nordiske
velfærdssamfund, vurderer forfatterne. De anbefaler at vise tillid –
både som samfund og leder i en virksomhed – og dermed løbe risikoen
for, at tilliden bliver svigtet. Hellere risikere det end at indføre
kontrol, som signalerer til borgere og medarbejdere, at der ikke er
tillid til, at de gør deres bedste, og at de ikke snyder.
Naivt, vil nogen mene, men ifølge forfatterne er det den tillid, som
får de nordiske samfund til at fungere ganske effektivt i dag.
Forfatterne frygter, at de nordiske lande er ved at smide barnet ud med
badevandet – at de føler sig så presset af problemerne med at
finansiere velfærdssamfundet, den stigende internationale konkurrence
og individualiseringen, at de begynder at kopiere andre
samfundsmodeller, der eksempelvis satser ensidigt på økonomisk
motivation og meningsløs kontrol.
Norden har hidtil været succesfuld med at udvikle sin egen model, der
bygger på tiltro til de særlige muligheder i den nordiske kultur. ”Det
er vores klare overbevisning, at det er en strategi, vi skal fortsætte
med”, slutter forfatterne bogen med at erklære.
